Ředitelka SIC Hana Landová se nedávno vrátila ze závěrečného semináře ročního programu pro mladé manažery LIBER Emerging Leaders. Stejně jako celý program se i závěrečné setkání neslo v duchu přátelské a otevřené atmosféry. Účastníci se po roce spolupráce už dobře znali.

Závěrečný seminář se konal ve francouzském Lille, kde na něj navazovala výroční konference Asociace evropských výzkumných knihoven LIBER. Programem prošlo asi 25 knihovníků ze 14 zemí v juniorských manažerských pozicích, kteří byli rozděleni do skupin po pěti. Skupiny se po celý rok setkávaly na pravidelné konzultace přes Skype. Účastníci se společně zaměřovali na témata jako je management změny, interní komunikace v organizaci. „Ocenila jsem otevřenou a sdílející atmosféru, která v průběhu celého programu panovala, “ pochvaluje si Hana Landová. „Bylo zajímavé se učit, jak osobnost manažera ovlivňuje styl, kterým pracuje s lidmi.”

Porozumět sám sobě

Jedním z hlavních poselství kurzu bylo, že manažer by měl velmi dobře znát sám sebe. “Důležité je vědět, jak řeším krizové situace, stresové situace nebo jak komunikuji,“ vysvětluje Hana Landová. Na začátku programu absolvovali účastníci diagnostiku osobnosti, na základě které měli možnost si uvědomit, jak reagují na potřeby ostatních nebo jak moc jsou v určitých situacích kompetitivní nebo jak jsou schopni dělat kompromisy. Poslední setkání celého programu bylo zaměřené na „difficult conversations“ – vedení složitých rozhovorů s lidmi, u kterých manažer očekává potíže nebo jde o mimořádně složité téma.

Když něco nezapadá do mapy

„Typické pro můj typ je – mimo jiné – že když se dozvím nějaké nové informace, skládám si je do takové myšlenkové mapy. Když se pak ale objeví něco, co mi do mé „mapy“ nezapadá, vyvede mě to z míry,“ popisuje Hana Landová, co se o sobě v manažerské roli naučila. „Teď už ale rozumím tomu, proč to tak je a vím lépe jak s tím nakládat,“ dodává. Z programu si odnesla i poučení ohledně organizace svého času: „Uvědomuji si, jak důležitá je otevřenost, kdy za mnou kdokoli může přijít, zaťukat a říct: „Máš chvilku?“. To je ale potřeba vybalancovat s tím, že si najdu alespoň dvakrát týdně tři hodiny, kdy se můžu ponořit do soustředěné práce. To se mi za prvního půl roku v ředitelské pozici moc nedařilo. Důležité je to dobře komunikovat směrem ke kolegům, aby neměli pocit, že s nimi nechci mluvit.“

Stresu zmar!

Dalším důležitým tématem bylo, jak pracovat v manažerské pozici se stresem nebo jak předejít vyhoření: „Bylo hodně zajímavé vidět, jak je široká škála způsobů, jakými se lidé se stresem vyrovnávají. Jeden kolega například ve stresu píše vědecké články. Jako nejdůležitější se ale ukazovala prevence. Udělat si čas a dodržet své vlastní rituály, udělat si ve svém rozvrhu čas na pravidelné činnosti, které nás těší a nenechat je vytlačit ničím jiným,“ popisuje Hana Landová. Hodně diskuzí bylo i o tom, jak moc má být manažer otevřený ohledně svého soukromí a života mimo práci.

Všichni na palubu!

Jak při řízení odborné knihovny dostat všechny takříkajíc „na palubu“? Jak docílit toho, aby se všichni cítili součástí celku a měli oprávněný pocit, že se podílejí na fungování celku a mohou vstoupit do tvorby budoucnosti své instituce. „Někteří vedoucí jsou více direktivní a důležitá rozhodnutí dělají v úzkém týmu, jiné instituce zapojují do rozhodování téměř všechny zaměstnance,“ popisuje zkušenosti z jiných knihoven Hana Landová. Má to své výhody a nevýhody. Pokud je do rozhodování zapojena celá knihovna, může rozhodovací proces trvat hodně dlouho. Všichni se ale cítí zapojeni, což je důležité.